Julian Knorr und Felix von Held über unvollkommene Lebensläufe, die Legacy-Generation und wie Arbeitgeber auf dem Talentmarkt punkten können.
Corona hat uns in andere Arbeitswelten katapultiert. Fernarbeit war das neue Normal und die große Herausforderung. Jetzt stehen die Unternehmen vor der nächsten Herausforderung: Reboarding. Aber was bedeutet das genau? Alle zurück ins Büro? Oder jeder wie er will? Welche Einstellungen sind optimal? Wie bringt man die Bedürfnisse des Einzelnen, des Teams, aber auch der Unternehmenskultur unter einen Hut? Wie sieht der hybride Arbeitsplatz der Zukunft aus? Und was bedeutet das alles für die Führungskräfte?
Julian Knorr und Felix von Held sind Experten auf dem Gebiet "Arbeiten 4.0" und "New Work". Sie begleiten Veränderungsprozesse und managen deren Auswirkungen auf Unternehmen. Im Interview erklären sie, worauf es bei der Transformation zu neuen Arbeits- und Organisationsformen ankommt.
- Könnt ihr zu Beginn kurz erklären, was sich hinter "New Work" verbirgt und welche Bedeutung es hat?
Felix: Warum beschäftigen wir uns mit dem Thema "New Work"? Zum einen wird das Thema Talent für Arbeitgeber existenziell. Der Arbeitsmarkt verändert sich radikal, wir kommen zunehmend in einen Markt, der immer mehr von der Suche nach Talenten bzw. Mitarbeitern lokal, regional und global geprägt ist. Auf der anderen Seite müssen sich die Arbeitgeber mit der Digitalisierung des Arbeitsplatzes auseinandersetzen.
Die Zusammenarbeit muss völlig neu definiert werden, die Grenzen verschieben sich, es muss neu verhandelt werden. Heute entscheidet sich alles an der Frage: Wie flexibel bin ich? Wie sieht die beste Zusammenarbeit in meinem Unternehmen aus?
Zusammengefasst: Der Painpoint Arbeitsmarkt für Talente trifft auf das Neuverhandeln der Zusammenarbeit.
Julian: Ich möchte mit dem Ergebnis einer Studie des Weltwirtschaftsforums beginnen, dem sogenannten Future of Jobs Report. Bis 2025 werden sich 40 % der Kernkompetenzen auf dem Arbeitsmarkt verändern. Das bedeutet, dass sich fast die Hälfte der benötigten Fähigkeiten in absehbarer Zeit ändern wird.
Dies lässt den Arbeitgebern zwei Möglichkeiten: Umschulung und Höherqualifizierung in den eigenen Reihen oder die Suche nach geeigneten Talenten von außen. Doch das wird immer komplizierter, wie Felix bereits erwähnt hat. Denn: Erstens kann man heute kaum noch mit dem Gehalt punkten und zweitens nimmt die Loyalität zum Unternehmen ab. Der Grund: Kultur und Loyalität lassen sich nur schwer "ganz aus der Ferne" aufrechterhalten.
Ein dritter Punkt betrifft die Generation der Erben. Mit GenY und GenZ sind erstmals Generationen auf dem Arbeitsmarkt, deren Eltern nicht mehr aus der Kriegsgeneration stammen. Damit einher geht ein völlig neues Sicherheitsempfinden, mit der Folge, dass Geld zweitrangig wird. New Work hat viel mit Sinn zu tun. Das trifft alle drei Punkte. Als Arbeitgeber kann ich nicht mehr mit Billigjobs punkten.
- Was bedeutet das für die Arbeits- und Organisationsformen in Unternehmen?
Felix: Es stellt eine große Herausforderung dar, dies alles zu erkennen und zu akzeptieren. Vor allem die großen Unternehmen und Marken waren daran gewöhnt, genügend Bewerber zu haben, die ihren Bedingungen innerhalb eines bestimmten Rahmens zustimmten. Aber die Spielregeln haben sich geändert. Wir brauchen Antworten auf die Frage: Wie können wir zusammenarbeiten?
Das bedeutet zum Beispiel ein Umdenken in Richtung Employer Experience. Wenn der Standort weniger wichtig ist, rückt die Employer Experience in den Vordergrund. Genauso wie die Frage: Wo fängt es an, wo hört es auf? Unternehmen müssen durch die Veränderungskurve und die Verweigerungsphase gehen und sich eingestehen: Ich muss mich verändern. Sie müssen einen echten Veränderungsprozess durchlaufen, und das hat auch viel mit Führungskompetenz zu tun. In hohem Maße geht es dabei auch um Fragen für Führungskräfte: Woran bin ich gewöhnt, was ist mein Charakter, inwieweit muss ich meinen Führungsstil ändern?
Julian: Wir müssen von den Buzzwords wegkommen. New Work ist mehr als nur ein Obstkorb. Der Mittelstand muss klar verstehen, was die Motivation für den Wandel ist. Sie müssen die Sache " hands on" angehen. Das heißt, weg vom Purpose und dem Obstkorb hin zu echtem "New Work!" Auch an unvollkommene Lebensläufe muss man sich gewöhnen. Quereinsteiger, die in der Lage sind, sich ständig neue Fähigkeiten anzueignen, werden unvermeidlich und für Unternehmen von unschätzbarem Wert sein. Mit anderen Worten: Sie müssen sich von den klassischen Lebenslaufvorstellungen lösen. Ein dritter Punkt betrifft das Thema Führung: Die Tatsache, dass sich die Kompetenzen verschieben, löst Ängste aus - dem müssen sich die Unternehmen stellen.
- Wie gelingt es den Unternehmen, diese Veränderungen umzusetzen?
Felix: Die Unternehmen müssen einen hypothesenbasierten Ansatz verfolgen. Sie müssen Fragen stellen und die realen Umstände untersuchen: "Ist es wirklich so, dass wir unter a oder b effizienter arbeiten?" Sie stellen Annahmen auf: "Wann ist die Verbundenheit größer, wenn ich aus der Ferne oder vor Ort arbeite?" Und das muss dann im Kontext betrachtet werden. Oft basieren Entscheidungen eher auf anekdotischen Belegen als auf Daten. Aus meiner täglichen Beratungserfahrung kenne ich Beispiele, in denen Berater es vorzogen, gemeinsam im Büro zu arbeiten, während die Analysten aus der IT-Abteilung es vorzogen, aus der Ferne zu arbeiten. In demselben Unternehmen war eine Etage völlig leer und die andere voll besetzt, aber beide Bereiche arbeiteten effizient und gut. Dies zu untersuchen und auf dieser Grundlage zu managen, ist das, was ich bei der Umsetzung empfehle. Der Einsatz neuer Tools kann bereits Teil der Lösung sein, aber ich muss sie immer wieder hinterfragen und überprüfen.
Julian: Das Ganze darf nicht nur eine Basisbewegung der Mitarbeiter bleiben, sondern muss von der Geschäftsleitung unterstützt werden. Selbstreflexion, die stellenweise auch wehtun kann, ist die Basis. Es kann passieren, dass ich heilige Kühe schlachten muss. Veränderung funktioniert nur, wenn sie wirklich gewollt ist. Wer sich nur das New Work-Feigenblatt um den Hals hängt, wird scheitern. Es geht nicht um das Wollen, sondern darum, New Work zu leben.
Die Unternehmen müssen auch die Erfahrungen der Mitarbeiter ganzheitlich betrachten. Das heißt, sie müssen sich die Räume anschauen und sich die Frage stellen: Wann muss ich wo vor Ort sein? Sie müssen sich mit der Technologie befassen und die Führung in den Blick nehmen. Bei alledem müssen sie vor allem die Grundstrukturen betrachten: Wie sieht es mit der Eigenverantwortung aus, muss/kann ich agiler werden, und wenn ja, was bedeutet das für die Gehaltsstruktur? Wenn es den Teamleiter nicht mehr gibt, wer verdient dann was? Das sind knifflige Fragen, aber sie müssen unbedingt geklärt werden.
Felix: Dafür gibt es verschiedene Hebel. Die Fähigkeit, Dinge neu zu denken, spielt eine entscheidende Rolle. Unsere Studie zur robusten Führung hatte zum Beispiel ein zentrales Ergebnis: Strategische Prozesse werden immer durchlässiger und partizipativer. Transformation wird zunehmend auch als Strategiethema verstanden. Und es ist wichtig, auf solche großen Veränderungsprozesse und Transformationen in dieser Weise zu reagieren. Dazu gehören Anreize oder auch Arbeitsmodelle.
Wenn man isoliert denkt, stößt man schnell an seine Grenzen. Man muss ganzheitlich vorgehen, testen, proben, also agil nach vorne arbeiten.
Wenn ich für Transparenz sorge, dann kann ich den Prozess verifizieren. Wenn der Gesamtprozess funktioniert, d.h. wenn ich nachweislich zeigen kann, dass er funktioniert und dies auch belegen kann, dann lässt sich das Ganze leicht zurückspielen. Dann ist die Veränderung nicht nur ein Strohfeuer, sondern wird Teil der Strategie. Die Messung ist dabei ein wichtiges Instrument.
- Was empfiehlt ihr für hybride Umgebungen?
Julian: Zunächst einmal möchte ich mit einer spannenden Erkenntnis aus einer Studie über Remote-Teams antworten: Wann sind Remote-Teams am leistungsfähigsten? Wenn sie sich als analog verstehen. Das hat in erster Linie mit Vertrauen zu tun. In der Ferne mag es ein technisches Vertrauen geben, aber in der Analogie gibt es das zwischenmenschliche Vertrauen. Es ist also nicht ratsam, in Schwarz oder Weiß zu denken, sondern es kommt auf die Mischung an.
Es gibt keine Blaupause für hybride Umgebungen. Ich empfehle Unternehmen, sich immer wieder die Faktoren Aufgaben, Personal und den eigenen Reifegrad anzuschauen und darauf aufbauend ein Konzept zu entwickeln, mit der Frage, wie viel Remote können wir uns leisten und wie viel Remote müssen wir uns leisten.
Eine Erkenntnis hat sich aus meiner Sicht aber definitiv durchgesetzt: Onboarding sollte vor Ort stattfinden. Denn das Onboarding neuer Mitarbeiter hat viel mit Vertrauen zu tun.
Felix: Das kann ich nur unterstreichen. Und dann ist da noch die Leistung. Mit anderen Worten: das Business. Das heißt, es geht um die Frage: Was für ein Unternehmen bin ich? Welche Leute will ich im Unternehmen haben, um den Erfolg meines Unternehmens zu sichern?
Flexibilität ist ein besonders hoher Wert. Die Frage ist hier: Was schätzen die Menschen, was schätzen die Einsteiger? Ich muss die Reflexion darüber ermöglichen. Welche Rituale schaffen wir über die Inhalte hinaus, welche Angebote schaffen wir? Das heißt, gibt es einen Grund, zusammenzukommen, macht es bei der hohen Termindichte überhaupt Sinn, ins Büro zu kommen? Man muss Versetzungen zulassen, Kalenderänderungen, Selbstorganisationsfähigkeiten sind notwendig, das sind alles wesentliche Eckpunkte. Das Unternehmen als Ganzes muss den Rahmen dafür setzen.
Ein wichtiger Punkt ist, dass Rituale, die es vor der Pandemie gab, virtuell nicht mehr existieren. Die Führungskräfte müssen etwas etablieren und nachhalten. Das muss mit Nachdruck und Geduld durchgezogen werden. Führungskräfte werden zunehmend auch zu Coaches. Die Mitarbeiter sind möglicherweise mit all dem nicht vertraut, was zu Unsicherheiten führt; sie müssen Gespräche führen und für Sicherheit sorgen. Das Führungsverhalten ändert sich dramatisch.
- Inwiefern?
Felix: Die ohnehin schon hohen Anforderungen an Führungskräfte werden weiter steigen. Es wird eine Verlagerung weg von der Vermittlung von Inhalten hin zur Bereitstellung eines Frameworks für Experten geben. Ich spreche von einem Rahmen, der Sicherheit gibt und innerhalb dessen man sich selbst zurücknimmt. Die Komplexität wird weiter zunehmen. Und vor diesem Hintergrund wird auch Führung ein Aushandlungsprozess werden. Es ist dann eine Frage, wie wir als Führungskräfte diesen Prozess gestalten.
Die Botschaft "Alle zurück ins Büro" wird für Unruhe sorgen und zum Verlust von Mitarbeitern führen. Stattdessen müssen wir überlegen: Was brauchen die Mitarbeiter? Was brauchen wir als Organisation, um gemeinsam mit hoher Leistung und Freude zu arbeiten. Die Antworten auf diese Fragen entscheiden über gute Führung.
Julian: Ich möchte noch einmal den Unterschied zwischen digitaler und hybrider Führung betonen. Hybride Führung erzeugt eine ganz andere Dynamik. Bei hybriden Besprechungen mit Menschen vor Ort und Menschen, die per Video zugeschaltet sind, kann zum Beispiel die Latenz, die durch das Internet entsteht, zu Frustration führen. Dies führt zu unterschiedlichen Kommunikationsgeschwindigkeiten. Die Führungskräfte müssen darauf reagieren. In der Ferne fühlen sich viele Arbeitnehmer auch nicht verbunden. Die Gefahr der Entfremdung ist groß. Es gibt jedoch auch Studien, die die gleichen Anzeichen von Isolation und Schwierigkeiten bei Mitarbeitern im Büro in der hybriden Umgebung feststellen.
Deshalb muss man die hybride Umgebung von Anfang an richtig einrichten. Man muss eine Vision entwickeln, Vertrauen zulassen und alte Muster loslassen. Was funktioniert, was funktioniert nicht? Und bitte sehen Sie das, was nicht funktioniert, nicht als Scheitern an, sondern als Grundlage für neue Möglichkeiten!
- Wie sorgt man in diesem Umfeld für Teamzusammenhalt und Teamgeist?
Felix: Drei Punkte in dieser Hinsicht: (1) Das Vertrauen in die Kompetenzen des Teams stärken und die Frage, was gut funktioniert, ins Team spielen. Da gibt es gute Antworten, da gibt es gute Regelungen. Die Wirkung ist größer, als man vermuten könnte. Schließlich will jeder, dass die Leistung gut ist. Fürsorge und Entwicklung sind relevante Punkte, die es zu berücksichtigen gilt. (2) Ich empfehle, anzupacken, anzufangen und zu versuchen. Vieles regelt sich im Tun, man muss nur den Rahmen setzen. (3) Vernetzen Sie sich extern. Es gibt so viele Best Practices außerhalb des eigenen Unternehmens, so viele Impulse für hybride Rollenverständnisse, für technische Setups, zum Lernen, Entdecken, Übernehmen und Verstehen.
Julian: Die besten Remote-Teams treffen sich analog - ich wiederhole mich, auch weil es in der Aussage so wichtig ist.
Man muss bewusste Rituale schaffen. Man muss immer wieder Momente schaffen, wo alle zusammenkommen. Das ist oft mühsam, aber es lohnt sich auf jeden Fall. Man muss neu überdenken (lernen), wie man zusammenarbeitet. Online-Settings brauchen Verbundenheit und Rituale.
- Wie wird der Arbeitsplatz der Zukunft aussehen?
Julian: Flexibel. Auf jeden Fall wird es nicht weniger Platz geben. Im Gegenteil, es muss mehr Platz für soziale Kontakte geben. Ich sehe die Turnhalle von früher vor mir. Die Geräte, die man braucht, werden bei Bedarf aus den Nebenräumen herausgezogen.
Felix: Bei der Frage nach dem Arbeitsplatz geht es vor allem um die Arbeitstätigkeiten: Wie hoch ist die Frequenz? Wir müssen funktional nach Tätigkeiten trennen und das Ganze mit dem vorhandenen Raum in Einklang bringen. Lösungen gibt es meist schon, man muss nur bereit sein, sie zu sehen. Die Fluktuation im Tagesablauf wird zur neuen Normalität. Wo telefoniere ich, wo ist das Whiteboard, wo ist der Stehtisch, wo konzentriere ich mich - all das wird ineinander fließen und passiert zum Beispiel in unserem Unternehmen bereits.
- Eure Schlussfolgerung?
Julian: New Work ist kein Nice-to-have, sondern die Grundlage für das Überleben.
Felix: Talente und Mitarbeiter werden in den nächsten Jahren die differenzierenden Faktoren sein. Führung, ein gutes Umfeld und die Gestaltung der Experience für Mitarbeiter sind entscheidend für den Erfolg.
Julian Knorr ist Gründer und CEO der ONESTOPTRANSFORMATION AG. Gemeinsam mit seinem Team unterstützt er Unternehmen bei der Analyse und Entwicklung des digitalen Mindsets. Hierfür hat ONESTOPTRANSFORMATION eine einzigartige Plattform entwickelt: Mit der KI-basierten Mindset Navigator Plattform entwickeln Mitarbeiter die überlebenswichtigen Zukunftskompetenzen, Unternehmen erhöhen die Mitarbeiterbindung und werden attraktiv für neue Talente. Die Kunden reichen vom Mittelstand (z.B. Sparkasse) bis hin zu Großkonzernen wie der Lufthansa.
Dr. Felix von Held ist Gründer des Institute for Innovation and Change Methodology (IICM)) in München. In seiner Tätigkeit als Innovationsberater hat er in den letzten Jahren Unternehmen in über 20 verschiedenen Branchen beraten. Seine Schwerpunkte sind das Coaching und die Begleitung ganzheitlicher Innovations- und Veränderungsprogramme sowie Projekte zur Produkt-, Kommunikations-, Strategie- und Geschäftsmodellentwicklung. Neben seiner Beratungstätigkeit ist er als Dozent am Center of Digital Technology Development (CDTM) in München tätig.
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