„Wir leben in einer disruptiven Welt. Bevor wir angegriffen werden, wollen wir uns lieber selbst angreifen“
Dieses aktuelle Statement aus 2016 stammt von Dr. Dieter Zetzsche, CEO der Daimler AG.
Sicher ist er aktuell nicht der Einzige, der den digitalen Wandel und Disruption fordert und in sein Unternehmen trägt, aber: Er gehört zu den Unternehmenslenkern, denen bewusst ist, dass der digitale Wandel nicht nur eine technische/technologische Komponente hat, sondern vielmehr ein Orchester aus Kundenorientierung, Technologie, Prozessen, Ökosystemen und kulturellem Wandel ist und eines Dirigenten bedarf (der Begriff des CEO kann hierbei auch für Chief Enabling Officer stehen!)
Nachfolgend möchte ich Aspekte zum kulturellen Wandel und die damit verbundenen Herausforderungen skizzieren:
1. Kulturelle Standortbestimmung des Unternehmens
Bevor eine Digitalisierungsstrategie und –offensive gestartet wird, sollte sich die Geschäftsführung und kritische, ehrliche Manager zu den nachfolgenden Themen hinterfragen:
Haben wir ein Silodenken und sind wir bereit dies zu ändern? Wenn ja, welche Konsequenzen bringt dies mit sich (für uns und unsere Organisation)?
Wo stehen wir mit unseren Prozessen in Bezug auf den Kunden, seine Bedürfnisse und Erwartungen?
Wie gehen wir bis dato mit Fehlern um? Wie ist unsere Kultur zu „trial and error“ eingestellt?
Wie wollen wir zukünftig Führen und was bedeutet dies für uns und unsere Mitarbeiter?
Was müssen wir loslassen, was sollten wir bewahren/weiterentwickeln?
2. Silodenken
Wir brauchen eine Veränderung, ja einen Paradigmenwechsel von der siloartigen Zuordnung von Aufgaben und festen Zuständigkeiten zu einem Network Thinking, wie es auch von Prof. Ulrich Weinberg (Hasso Plattner Institut, Potsdam) beschrieben wird. Es geht um die Zusammenarbeit unterschiedlicher Disziplinen.
Das klingt einleuchtend, plausibel und machbar. Dennoch beginnt in vielen Unternehmen bereits hier das Problem: Fachwissen als Schlüsseldomäne und Hierarchie gepaart mit Politik stehen hier im Weg.
3. Fehlerkultur
Häufig wird in Leitbildern über „Fehler als Chance“ gesprochen, aber in der Realität ist die Frage „wer ist schuld?“ oder „hätte man das nicht erkennen können?“ der wahre Ausdruck des Umgangs mit diesem Kulturelement. Aber gerade das ist es, was häufig als Start-up – Mentalität bezeichnet wird: „trial and error“ gepaart mit „learn and improve“. Solange dieser Geist des Zulassens und Ausprobierens nicht gefördert wird, werden innovative Ideen im Keim ersticken. Zur Förderung gehört aber auch, dass sich nicht jede Idee als Business Case rechnen lässt, sondern häufig Geschwindigkeit und agiles Optimieren und Lernen als Parameter gelten dürfen.
„Wir werden viel dazu lernen und in einzelnen Bereichen aber auch auf die Nase fallen“
(Dr. Dieter Zetzsche)
4. Führungskultur
„Wer Leistung fordert, muss Sinn bieten“ (dies forderte Dr. Walter Böckmann bereits 1984 in dem gleichnamigen Buch)
Wer Digitalisierung vorantreiben will, wird auch beim Thema Führung nicht umhinkommen, sich auf die geänderten Bedürfnisse seiner MitarbeiterInnen einzustellen: Leistungsbereitschaft wird heute nicht mehr gegen Gehalt aufgewogen, sondern gegen
Freiräume (führt zu geänderten, flexiblen Arbeitszeitmodellen)
Andere Arbeitsweisen und -methoden (z.B. Design Thinking, Coworking)
Authentizität als Mensch und nicht nur als Führungskraft
Wer heute Menschen langfristig für ein Thema, sei es eine Prozess- oder Serviceinnovation oder gar für eine neue Produktentwicklung begeistern will, wird feststellen, dass sich die Erwartungen der Beteiligten ändern:
Das Selbstbewusstsein und das Einfordern der eigenen Werte steigt
Agilität ist nicht nur ein Schlagwort und eine Methode, sondern erfordert neues Führungsdenken
5. Loslassen und Leben mit Unsicherheit
Das Wissen um die blinden Flecken, das Nutzen althergebrachter Methoden und unsere Fähigkeiten, gut zu planen und Entscheidungen abzusichern werden zu Stolpersteinen der Digitalen Transformation. Auch hier sind neue Fähigkeiten gefragt:
Die innere Haltung, dass niemand absichtlich Fehler macht, daraus resultierend die Bereitschaft, dass übertragene Verantwortung bestmöglich erwidert wird
Die Akzeptanz, dass jeder einzigartig ist und daher unterschiedliche Wege beschritten werden können, um zu einem Ergebnis zu führen (Dr. Reinhard Sprenger: „Umwege erhöhen die Ortskenntnis“)
Die Fähigkeit, sich selbst zu organisieren und „freigewordene Kontrollzeit“ für den Wandel und für die Kommunikation zu nutzen
6. Kompetenzen entwickeln/ausbauen
Ein entscheidender Faktor bei der Digitalen Transformation, der leider häufig außer Acht gelassen wird, sind Mitarbeiter, ihre Fähigkeiten und ihre Befindlichkeiten. Das Unternehmen kann nur dann wirksam von der Digitalisierung profitieren, wenn alle Unternehmensbereiche dahingehend ausgerichtet werden. Die entscheidende Rolle spielt hier neben einer gemeinsamen digitalen Vision, die (zu entwickelnde) interne „digitale Kultur“ (Kulturbestandteile siehe vorgenannte
Fazit: Es ist schön, dass uns Technologie neue Wege eröffnet, die Gewinner in der Digitalen Transformation werden aber diejenigen sein, die diese technologischen Möglichkeiten bestmöglich für einen Aufbruch zu einer neuen, agilen und von positiver Grundhaltung geprägten Unternehmenskultur nutzen.