Interviewreihe zum Thema Digitale Transformation - #5


Nach unserem letzten Interviewteil mit Roland Knorr, in welchem es um die Themen Fehlerkultur und Scheitern ging, kommt hier der nächste Teil. Diesmal geht es um das Thema Hierarchie und Dezentralisierung.

In den letzten Wochen haben wir nach und nach Aspekte der Digitalen Transformation im Interviewstil als Blogbeiträge gepostet. Nächste Woche wird dann der letzte Teil kommen, nach welchem die Interview Serie ein großes Ganzes ergeben wird, was Ihnen für die digitalen Herausforderungen der Zukunft eine Stütze und Hilfe sein kann.

Flache Hierarchien und Dezentralisierung sind Themen, mit denen sich Unternehmen im Rahmen der Digitalisierung auseinandersetzen müssen. Damit einhergeht auch eine gewisse „Entmachtung“ des (mittleren) Managements. Wie geht man mit diesem Thema um?

Die werden aber nur entmachtet, wenn sie glauben, dass das das Zentrum der Macht ist. Als Beispiel: Nehmen Sie einen Vertriebsleiter, der von seiner Geschäftsleitung den Rahmen vorgegeben bekommt, er dürfe maximal x-Prozent runtergehen. Wenn er für sich reklamiert: "Der Einzige, der in meinem Team x-Prozent runtergehen darf, bin ich" - für den ist es ein Machtverlust. Wenn einer dagegen sagt, „Weißt du was: ich habe fünf Vertriebsleute, zwei Seniors denen ich blind vertraue, denen gebe ich meine kompletten Prozente, die ich auch geben würde und weiß genau, dass sie damit verantwortungsvoll umgehen.“ Dann hat er einen von dem er sagt, dass er ihm ein bisschen was zutraut, aber der lieber noch ein wenig nachfragen soll. Dem gibt er dann die Hälfte. Zu guter Letzt hat er dann noch zwei Juniors drin von denen er sagt, „denen würde ich vielleicht gar nichts geben und sagen, da will ich noch selber dranbleiben.“ Das heißt er hat einerseits eine flache Hierarchie zu den beiden Seniors, denen er alles gibt. Er hat eine flachere Hierarchie zu dem Einen, dem er ein bisschen was gibt und hält die beiden Juniors an der kurzen Leine, weil er weiß, dass die einfach noch ein wenig Erfahrung brauchen.

Das wäre für mich ein guter Manager, weil er situativ seine Leute führt. Und das Gleiche können Sie auf alle Bereiche eines Unternehmens übertragen. Das heißt, es ist eine Frage dessen, wie er sich als Manager definiert.

Und das zweite ist natürlich auch: welche Mitarbeiter habe ich um mich? Da gibt es einen schönen Spruch im amerikanischen: „A's hire A's and B's hire C's“. Wenn ich mir lauter C-Typen hole, also in diesem Beispiel die Juniors, dann tue ich mir natürlich schwer. Wenn ich aber sage, „Ich habe zwei Spitzenleute drin von fünf“, dann wird mir das nicht schwerfallen. Und das ist dann auch kein Altersthema, sondern ein Persönlichkeitsthema: wie stark fühle ich mich als Persönlichkeit. Was in Deutschland immer noch ein Thema ist, ist einfach auch mal Querdenker reinzulassen.

Das „Silodenken“ innerhalb eines Unternehmens hemmt eine erfolgreiche Kunden- bzw. Prozessorientierung. Betrachtet man eine Supply Chain, könnte man die einzelnen Unternehmen ebenfalls als Silos ansehen. Inwiefern ist in der Praxis der Gedanke angekommen, dass alle Supply Chain Partner „an einem Strang ziehen“ müssen, auch in Bezug auf beispielsweise Prozessverbesserungen?

Auch das ist wiederum eine Kulturfrage. Ich habe Ihnen vorhin das Beispiel genannt: Wenn ich einen Entwicklungsprozess hernehme, wann binde ich die einzelnen Player der Supply Chain mit ein? Also hole ich den Vertrieb frühzeitig mit rein (für die Kundensicht)? Hole ich den Einkäufer frühzeitig mit rein für die Beschaffungslogistik? Hole ich die Produktion frühzeitig mit rein? Oder sage ich: „Ganz ehrlich, wenn einer einen Plan entwickeln kann, sind wir das und dann sollen die einfach schauen wie sie zurechtkommen. Der Vertriebsmitarbeiter soll sich nicht so anstellen und das Zeug einfach verkaufen. Die Produktion hat endlich eine Herausforderung und der Einkauf soll endlich mal schauen, dass er die Lieferanten ein bisschen drückt.“

Das ganze Spektrum haben wir! Am meisten werden die profitieren, die einfach sagen, wir binden die Supply Chain Partner bereits beim Produktinnovationsprozess ein. Ein Punkt könnte auch sein, dass die Unternehmen beim schwächsten Glied sagen: „Ok, lass uns mal schauen, was bei dir nicht so gut funktioniert. Das können wir dann gemeinsam optimieren.“ Es gibt Unternehmen die diesen systemischen Ansatz bereits verinnerlicht haben und dadurch natürlich auch erfolgreicher sind. Allerdings ist dafür aber auch eine ganz andere Qualität an Management dahinter notwendig.

#Kulturwandel #Digitalisierung #Unternehmenskultur #DigitaleTransformation

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